世界资讯：典型房企非典型“接班” 龙湖深度机构化样本
作者|王迪
出品|焦点财经
“公司不是你的，你还会卖力吗？”接班问题向来关乎企业生死存亡。哈佛商学院教授理查德·范希尔曾用两个比喻形容企业两种代表性的传承模式：交棒和赛马。
(资料图片)
是血缘至上的家族世袭，还是能者上位的职业经理人？随着房地产行业深度调整继续，地产再无“明星职业经理人”的论调席卷行业，更多的企业创始人选择将二代推向前台，加以老臣辅佐。作为示范生，龙湖集团选择了自家培养起来的职业经理人陈序平接班。
不走寻常路的龙湖集团（00960.HK），希望龙湖成为真正机构化公司的吴亚军，希望龙湖摆脱创业期的特征，创建深度机构化。在她看来，深度机构化组织的特征，是不依赖于创始人和精英，而是进一步集团化和职业化。
在10月30日举行的龙湖集团投资者会议上，吴亚军提到之所以“交班”，除了身体原因，更重要的是，三年前带领管理层到美的参观学习的例子，美的创始人何享健将企业交给职业经理人方洪波的故事，给她种下了一颗种子，下决心龙湖走这一条路，“龙湖也要成为这样的标杆。”
身处地产转型期，向制造业学习，向互联网学习，是很多房企的共识，而龙湖则是将其实现最为彻底的一家。不论是业务拓展逻辑(腾讯做人和人的连接，阿里、京东人和货的连接，龙湖做人和空间的连接)，还是公司运营管理路径，龙湖都有着相比其他房企更进一步学习与探索，希望将龙湖持续推进公司化治理。
企业传承决定谁笑到最后，立足于长期主义的企业要想实现良性循环，需要完善的现代公司化治理人才制度。
同样选择职业经理人传承企业发展，60后吴亚军以80后的龙湖仕官生陈序平进一步去“家族化”。吴亚军退居幕后，身份转为战略发展顾问。
她说：“会关注公司的商业模式，是否符合生意逻辑、能否寻找新的增长点以及如何规避风险。会与管理层保持沟通，也愿意接受管理团队的咨询。”
资本市场似乎并没有窥探到这一长期主义战略的意义。10月31日，受房地产股下行压力，龙湖集团股价早盘持续震荡。但是，机构们呈现了截然相反的观点。
盘中，花旗Griffin Chan等分析师发布报告称，市场对龙湖集团流动性的担忧“过头”了。报告显示，龙湖董事长的变更是公司向职业化管理的转变，龙湖集团自上市以来致力于机构化的努力，在银行的支持下，具有战略连续性。
此外，CIMB、摩根史丹利、海通证券等多家机构的最新研报均表示，维持对龙湖集团的买入评级，龙湖大股东增持300万股龙湖集团股票，称未来或将继续增持 。
“龙湖无英雄” 吴亚军放心离场
曾经去向香港、日本的大公司取经，老板们送给吴亚军的告诫都是：只要持续活着，公司就会做大。穿越周期的公司，最终就会做大，这是吴亚军悟到的精髓。想要达到这一目标的前提要保持公司“造血”及活力，而公司经营又归结到了人的层面。
此次交班并非空缺来风，而是吴亚军酝酿三年的结果。吴亚军称，原本计划要在今年中期业绩前后交接班，但8月初龙湖遭遇做空，销售额也没有回正，交接期也因此延迟至今。
如今，龙湖度过8月的“黑暗时刻”，销售额同比回正，标普更新了对龙湖集团的评级结果，维持龙湖集团“BBB”评级，展望为“稳定”。此外，9月至今，龙湖在土地市场频频出手，拍得10幅地块，拿地金额超百亿，也展示出稳健房企的发展势头。
此时交班顺理成章。更为重要的是，完善的人才管理制度是吴亚军放心离开龙湖的底气之一。此外，公司战略清晰、执行坚定、企业健康，更为此场交班奠定了良好的基础。
现代企业管理专家认为，当公司发展到一定的规模，就必须通过现代管理机制，用标准化的程序，让一批职业经理人来为之奋斗，并逐步削弱创始人对公司的影响力。只有这样，公司才能进一步壮大。在中国商界，因为创始人离开而失去企业灵魂，最终导致公司急转日下的案例比比皆是。想要建立完善流通的企业制度需要建立人才准则。
吴亚军一直的追求是让公司变成一个高效的、战略性的有机体，让一线员工有足够决策能力，真正地去服务好客户，保持企业活力。
自2004年启动第一届仕官生招聘，龙湖的人才培养机制已有18年的历史。2017年，龙湖集团推行合伙人制度，这既保证了入围者为龙湖建言献策，也成为龙湖的稳定器和发展的加速器。
龙湖创立之初，是一家非常典型的家族企业，但吴亚军对企业“家族化”保持高度警惕，“去家族化”和“培养职业经理人”贯穿龙湖集团发展壮大的全过程。
2009年，龙湖上市前夕，为了减少公司的家族企业色彩，蔡奎辞去公司副董事长及其他公司职务，开启龙湖集团“去家族化”的第一步。2011年，邵明晓出任CEO，吴亚军谈出管理层，到如今吴亚军彻底退出，交棒陈序平，完成隐退。
在吴亚军及其家人逐渐淡出龙湖集团管理层、职业经理人一步步走上重要管理岗位的过程中，龙湖集团从西南一隅的公司，变成世界500强。
吴亚军曾说，“在龙湖没有英雄。龙湖做到千亿规模，仅仅依赖于少数几个人的能力是不足以支撑的，机构化组织的力量才能走得更远。”
吸附行业最优秀的人才，首先依靠价值观。第二就是机会和平台，龙湖通过体系建设，能够真正给组织授权、赋能，把人变得值钱和更有能耐。
因自律而自由、危机感、长期主义……这是龙湖的标签，在地产周期调整诸多因现金流陷入债务危机中的民营房企中，龙湖的稳健及底线法则，赢得了今天的战略回旋空间和战略主动性，龙湖得以连续6年保持绿档，低融资成本堪比央企。
半年报显示，上半年，龙湖实现营业额948亿元，同比增长56.4%；净利润74.8亿元，剔除公平值变动等影响后的股东应占核心溢利同比增长6.1%达65.5亿元。在“寒气”逼人的房企成绩单中具有抗压性。
80后仕官生走马上任 传承现代企业制度
面对近年来变化的市场环境与消费者结构的大背景下，吴亚军将年轻人推至更重要的位置，看好的是其全方位的能力。身处行业调整周期，放手优秀的职业经理人更能调动期其能动性，创新企业发展路径，让企业保持活力。
更重要的是，行业正从低谷逐渐走出，实践证明职业经理人团队经受住了市场考验，能够带领公司按照既定方向实现可持续发展。 “陈序平有很强的方向感，对龙湖文化认同，企业家精神、生意逻辑，组织能力、再到驾驭大系统的能力，都很突出。” 吴亚军曾丝毫不掩饰对陈序平的高评价。
公开资料显示，陈序平担任成都龙湖总经理期间，成都龙湖的地产开发销售额从2016年的53亿元增长到2020年的180亿元；截至2020年，成都商业阶段性的完成了网格化布局，开业购物中心增到8座，冠寓规模突破万间，同时，椿山万树等创新业务也完成了落地。
针对龙湖的下一个十年，吴亚军表示，有一些考虑和计划，核心就是跟着中国的城市发展去走，城市化、再城市化是一个成长机会，消费升级是一个机会，包括服务升级是一个机会，战略就是围绕这三个来做。
“提升经营性业务，运营未来以40%收入增长，几年之后变成很大的业务，第一是对资产要求消耗没有那么大，第二它符合龙湖的基因，也符合未来消费升级、服务升级的需求，我们和社会主流需求是一致的。”
这与陈序平的经历也十分契合。从工程经理等一线基层工作，到出任地产、商业项目总、投资发展负责人等等不同业务项目、职能的管理岗位，再到2016年底出任成都公司总经理，陈序平在成都经历了不同的岗位，也经历了商业、冠寓、养老等业务在成都从0到1的全过程。
清华大学土木工程专业并取得硕士学位的简历，让这位“仕官生”脱颖而出，证明这是一位“全能型”的新掌舵人。
在龙湖内部，有不少像陈序平这样的仕官生从业务一线走向地区和集团管理团队。据龙湖集团官方数据显示，经过多年积累和沉淀，80后仕官生（仕官生2.0）等年轻干部从业务一线走向地区和集团管理团队。截止目前，仕官生（含仕官生2.0）在龙湖中层管理者中已近200人，高管团队中占比更高达20%。
此外，对于人才，龙湖制定了完善的成长路径图，即希望仕官生用2-3年成长为一线经理，4-5年成为中层主力，促进龙湖内部造血机制的形成。仕官生们一开始不会被锁定在特定职位上，而是去了解整个产品链当中的每个岗位和每一环节，培养出广视角和全局观。
纵然接班过程需要经历阵痛，但是就像在投资者会上，吴亚军表达对公司和资本市场看法一样：“公司就像一个杯子，资本市场就是透过灯光，投到墙上的影子，资本市场出现波动是正常的。更重要的是，企业本身好不好，是不是在做正确的事。我非常相信龙湖的团队，他们做的都是长期思考，而不是忙于应付。”
新上任的80后掌舵人刚刚40岁，深度机构化的龙湖也正在朝向下一个十年奔走。放眼于长周期，不依赖于创始人和精英，更加集团化和职业化的龙湖或许拥有更大的爆发力。
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营业执照公示信息
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